経営に必要なもの（経営資源）は主に人、物、金、情報、時間と言われます。例えば、病院においては、診療報酬という公定価格の中で経営を維持しなければならないわけですから、診療報酬がどのように改定されるのかといった情報は、経営における意思決定をしていく上で極めて重要な資源になるでしょう。
しかし、このような重要な情報や物、お金、時間を使う人がいて、病院の運営や経営が行われるわけですから、強いて優先順位をつけるなら、人が最も重要ではないでしょうか。特に人件費比率が優に50％を超える労働集約型産業である病院においては、人という資源の活用如何で経営が決まるといっても過言ではありません。

実際、筆者が支援している病院の運営を見ていると、常に、人の採用や、人に関する問題で、幹部が時間を取られているように感じます。本来であれば、各部署のマネージャーが適切に人材マネジメントをできていれば、幹部の手を煩わせることはないでしょうし、賃金制度なども整備されていれば、幹部が採用時に応募者の賃金などを検討する時間も必要ないでしょう。
また、人材マネジメントが効果的に行われれば、10人で行っていた仕事を９人で行うことも可能になるはずです。厚労省の病院経営管理指標（令和３年度調査）によると一般病院の職員１人あたり人件費は6,768千円ですから、これだけの費用を減らすことにもなり、まさに病院経営にプラスになります。

そこで今回は、人材マネジメントの仕組みとしての「人事・賃金制度の構築」について考えます。

職員には、必ず仕事をしたことの見返りとして賃金が支払われるわけですから、組織には何らかの賃金制度があるはずです。しかしながら、病院の場合、職員が500人以上もいる組織であっても、賃金表を持たずに運用し、とても制度があるとは言えない所もあります。また、賃金表は存在するが、年功的に昇給していくような運用を今でもしている所も多く見られます。職員の仕事の大きさと評価によって病院への貢献度合いを測り、それに応じて賃金で差を付けるような仕組みがなければ、上司は、部下の意欲を引き出し、上手くマネジメントをすることはできないと思われます。
また、仕事の大きさは、その仕事に求められる能力や役割等で判断することが可能であり、資格等級という形で示すことができます。そして、等級を決め上下させる仕組みを等級制度と言います。
したがって、人事・賃金制度は、等級制度、賃金制度、人事評価制度で構成されます。例えば、中堅職員の役割を担う者は３等級、師長の役割を担う者は７等級と決めれば、賃金は、下位等級から上位等級に向けて水準が上がっていくことになります。そして、師長の役割を担えるか否かは、主に人事評価の結果から判断されるべきでしょう。日常的に主任としての役割を十分果たして良い結果を残していることから、今度は上位の役割である師長を任せようということになるわけです。


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【2024. 5. 1 Vol.591 医業情報ダイジェスト】