先日、某病院の人事制度委員会に出席した際に、部長や管理職の目標管理の目標について気付いたことがあるかと聞かれたので、次の２点を指摘しました。１つは目標の数値は挙げられているが、「何を、どの程度、どのような方法で、いつまでにするのか」といったアクションプランが明確でないものがあったことです。例えば、事務部長が入院患者数を前年比110％にするという目標を立て、目標管理シートにその数値だけを書いたとしても達成できるはずがありません。目標管理シートは願いを書けば叶う魔法のシートではないとお伝えしました。

もう１つは、アクションプランは書かれているが、それが自らが行動する内容ではないものがあったということです。例えば、アクションプランの①～⑤の活動は、すべて部下のやることが書かれているということです。これはＡさん、これはＢさんにやってもらうというアクションプランです。人事評価で使う目標管理は個人の評価に使うものですから、部長や管理職の目標管理シートであっても、自らどのような活動をして目標を達成するのかが明確に書かれていなければなりません。ちなみに、こういったことを管理職に指摘すると、マネジメントは目標にはならないのかと言われることがあります。部下に単に業務を分担することをマネジメントと言うのも少し違うようにも思いますが、万が一、それがマネジメントだとしても、管理職になれば部下に仕事を任せるのは通常の業務ですから目標管理の目標とは言えません。そこで、今回は、部長や管理職の目標管理の目標のあり方等について考えます。

冒頭の説明を聞かれていた理事長は手元にある部長たちの目標管理シートを確認しながら、委員会の後に各部長に、中間面接までにアクションプランが不明瞭なものは具体的な内容に改め、中間面接時に進捗報告をするように伝えていました。ちょうど８月が中間面接の時期のため、このように指示を出されたわけです。
目標管理は、企業の経営管理手法として1970年代に日本に入ってきたと言われています。企業の経営目標を組織に浸透させる手段として使われるようになり、その後2000年頃から人事評価に使われるようになりました。したがって、目標管理の第一の目的は病院の経営目標を達成することと言えます。
また、人は、毎日同じことをしていたのでは成長しません。年にいくつかの目標を立て、業務改善や新たな業務へ挑戦することで成長できるのだと考えます。

目標管理を人事評価だけに使うのであればアクションプランなど必要ありません。事務部長の目標として、入院患者数を前年の105～110％達成をＢ評価、100～105％未満をＣ評価、110％超えをＡ評価などと決めておけばいいだけです。しかし、人事評価のためだけに目標管理をしても何の意味もありません。具体的な計画も立てず目標数値だけを並べてもよい結果など出るわけはありませんから、単に事務部長に悪い評価を付けて意欲を引き下げるだけでしょう。すなわち、目標管理は評価をするよりも、どうやって目標を達成するのかが大事で、目標に掲げたことは必ず達成するのだという強い意思を持って取り組んでもらう必要があるのです。
また、目標設定時にアクションプランが不明瞭であったとしても、中間面接時点で立て直すことは十分可能です。今までの活動も含めてプランを書き出し、それを踏まえて今後のアクションプランを立て、目標を達成すればよいのです。
 目標を立てたはいいが、部長や管理職が目標を達成できず低い評価を受けていたのでは組織の活性化どころではありません。病院の事業計画、部門・部署の目標は必ず達成し、１年後に人事評価とは別に評価をしなければなりませんが、それらの達成は部長や管理職が自らの目標を達成することなくしてはあり得ません。目標を必ず達成し病院の経営や運営をよりよくするという強い意思がなく、単に人事評価をするためだけの目標管理では意味がありません。

部下に何でも丸投げして、それをマネジメントと思われている管理職に、部下はついてはきません。あの上司は、部下に何でもやらせて自らは全く動こうとしないという声を、人事課長時代、多くの職員から聞きましたし、今でも同様の話をクライアント病院で耳にします。管理職は部署の目標の中で、特に力を入れて達成しなければならないことを自らの目標として掲げ、具体的に自らどのような活動をするのかを目標管理シートに示すべきでしょう。その目標達成に向けて、管理職自らが汗を流し努力している姿を見て、部下も自らの目標に立ち向かう姿勢ができてくるのです。部下に任せることは大事なことですが、自ら目標達成に向けて突き進む姿勢を示さなければ、部下の信頼を得ることは難しいでしょう。


【2023. 9. 15 Vol.576 医業情報ダイジェスト】