人事評価は単に部下を評価するためのツールではなく、管理職が人材をマネジメントするためのツールと言えます。人材マネジメントとは、部下の力を糾合して業績を最大化する“パフォーマンス機能”と、部下一人一人に公平に目を向けて、育成と支援を行い、チームをまとめていく“メンテナンス機能”を果たすことと考えます。すなわち、人事評価を導入することで、組織の業績が上がり、部下が成長する組織になっていなければなりません。従来の能力主義の人事評価では、部下の育成には効果があっても、業績を上げるところまで至っていないように感じます。そこで、最近は、成果主義的な仕組みを入れるようにしています。今回は筆者が推奨している人事評価の体系について説明します。

推奨している人事評価の基本体系を図に示しました。人事評価は、結果を捉える成果評価とプロセスを捉える役割行動評価で構成します。成果評価は、目標達成度と本来やるべき重要業務である担当業務の遂行度を評価します。すなわち、目標の達成度を評価するととともに、目標を立てたことだけに邁進されても困りますから、本来やるべき業務の質や量を捉えて、その結果を評価します。これが担当業務遂行度の評価です。例えば一般職には、担当する業務を正確かつスピーディに行ってもらいたいわけですから、その遂行度合いを結果として評価します。また、主任や係長といった指導職の場合には、担当する業務をしっかり行うだけでなく、部下の監督や指導もしてもらうわけですから、それらの遂行度合いも結果として評価します。このように、担当業務遂行度の評価は、階層別に評価要素を変えるようにしています。

目標管理の目標は、基本的には、部署の目標（事業計画）があって、その目標達成に向けて、部下一人一人が目標を立てて取り組むわけですから、部署の業績向上に直結する活動を引き出すことになります。また、業務実践能力というのは、知識を学ぶだけでは身につきません。少し背伸びをするような目標を立て、その達成のためにいろいろ試行錯誤することで身につきます。したがって、目標管理を行う目的は、部署の業績を最大化するだけでなく、部下を育成することにあります。

役割行動評価は、できるだけ具体的に、各役割に求める行動を書き出して評価を行います。なおかつ、役割は、指導職、一般職といった階層よりもさらに細かく設定します。また、役割を書き出す際は、①成長と人材育成、②業務プロセス、③顧客、④経営、⑤意欲・姿勢といった５つの視点で書き出すようにしています。すなわち、病院の運営や経営がよくなるために、各職位に何を求めるかを具体的に書き出し、その行動を引き出すようにするわけです。したがって、役割行動評価においても組織の業績の向上や職員の育成を目的として行います。例えば、「中堅」といった職位の「経営に対する役割」として、「部署の目標を理解し、目標達成に向けた自己の目標を設定し、達成に向けて取り組んでいる」という評価要素を設定すれば、目標管理の目標は、必ず、部署の目標と連動した目標を立てなければならなくなります。部下に期待する行動を信賞必罰の考えで整理して示すことで、組織に貢献する行動を引き出すことになります。

育成段階では、成果評価と役割行動評価だけでは育成の面で若干弱いのではないかということから、キャリア開発ラダーの評価を人事評価と併せて行うことを推奨しています。キャリア開発ラダーでは、業務を実践するために必要な具体的な能力である「業務実践能力」と自己を高め自らの学習と他の職員への教育的支援ができる能力および自らの業務の専門的な追求を行う能力としての「教育・研究能力」を職種ごとに示し、これらを高めるよう取り組むことをお願いしています。自己評価を年に数回行ってもらい、自らの内在する課題としての能力を発見し、改善に取り組むことを重視しています。また、結果が思わしくないとか、期待する行動が取れない原因は、必ずキャリア開発ラダーのどこかにあるはずですから、その部分を改善することで、目標達成や役割行動が取れるようになり業績向上につながっていくと考えます。

【2023. 11. 1 Vol.579 医業情報ダイジェスト】